Digital media

Brandformance

Branding vs performance, voilà une distinction commune dans le monde de la pub et du marketing.

Dans un contexte de crise et d'obsession du court terme, ce qu'elle sous tend trop souvent est que les actions branding ne servent que peu le business  d'une entreprise, contraitrement aux actions orientées performance.

Et ce qu'elle implique trop souvent aussi est que ces actions branding sont réduites ou coupées pour préserver les actions visant à générer des ventes.

Ce qui revient à se tirer une balle dans le pied, car ce sont les marques qui constituent le meilleur asset pour maintenir sur la durée les ventes et la profitabilité des entreprises.

Les travaux de Les Binet et Peter Field ont notamment fait la démonstration du rôle des marques sur la performance des entreprises. Dans un rapport intitulé The long and the short of it, ils présentent la synthèse de l'analyse de l'efficacité d'un millier de campagnes et font la démonstration de l'efficacité business des actions branding. (voir une synthèse des résultats dans cet excellent article de Martin Weigel: Brand building in a digital age)

Pour aller à l'encontre de cette idée reçue, Mathieu Parisot, fin connaisseur du marketing à l'ère du digital, utilise la notion très juste de "brandformance".

Celle ci sous tend 2 choses par rapport au branding:

La 1ère est donc que le branding doit impérativement être perçu comme un outil clé du business et donc de la performance des entreprises.

La seconde est que le branding doit être étroitement intégré, embarqué aux actions dites de performance.

Avec des implications aussi bien dans l'organisation des entreprises que dans leurs pratiques com.

En terme d'organisation, ce que cela implique est que tout le travail relatif à la marque doit être executé au plus haut niveau de l'entreprise. Ce pour que celle ci irrigue, inspire, oriente tous les aspects de l'entreprise: les produits, les services, la communication bien sûr, mais au delà de çà les RH, la R&D, la finance, la distribution,...

Un article provenant d'interbrand que j'évoquais la semaine dernière est  intéressant sur ce sujet: Branding in the post digital world.

La fonction de Chief Culture officer imaginée par Grant Mc Cracken, corrobore aussi cette idée. En concevant la notion de culture au sens large, il propose que soit créé au plus haut niveau de l'entreprise une fonction dont le rôle est de comprendre et d'anticiper les trendances (la culture ambiante de la société dans laquelle évolue l'entreprise), de comprendre tout aussi finement la ou les marques de l'entreprise et d'être le moteur de leur évolution au regard de l'évolution de cette culture qui l'entoure.

voir ce tedX sur le sujet:

 

En termes de pratiques communication, l'implication est qu'il ne faut surtout pas sous estimer l'enjeu business des actions branding, et donc ne pas les couper ou les sous investir. Les résultats des travaux de Les Binet et Peter Field montrent qu'il faut consacrer environ 60% des investissements à des actions branding.

Puisque les actions branding constituent des enjeux business stratégiques, il faut les mesurer avec des indicateurs adaptés. Des indicateurs qui peuvent être traditionnels relatifs à la notoriété ou l'image. Milward Brown a conçu un modèle intéressant dans ce cadre avec 3 indicateurs de performance des marques: sens, différence, saillance (voir The power of being different, meaningful and salient).  Des indicateurs qui peuvent aussi être comportementaux (volume moyen de requêtes marque  sur google, taux moyen de clics des campagnes adwords, évolution moyenne du trafic sur site). Ce en tenant compte du fait que le temps du branding est un temps relativement long (Binet et parlent d'une période d'effet moyenne d'environ 6 mois).

Les actions performances enfin doivent être conçues en cohérence avec la posture de marque, elles doivent l'incarner, même si elles sont davantage focalisées sur des attributs objectifs des produits et des prix.

Ce qui implique une organisation des équipes market/com la plus intégrée possible entre tenants des activations branding et les experts de la performance.

Le crépuscule des marques

Le crépuscule des marques, c'est ce que prédit James Surowiecki, éditorialiste du New Yorker.

Pour James Surowiecki, le fossoyeur des marques n'est autres qu'internet. En relayant la thèse d'un livre écrit par Itamar Simonson et Emanuel Rosen (Absolute value), il nous dit qu'à l'ère digitale les individus ont accès à une somme colossale d'informations sur les marques et ont appris à faire la démarche de consulter et analyser ces informations lorsqu'ils envisagent un achat. Ces nouvelles pratiques de consommation mettent les marques à nues, et le rempart qu'elles constituaient dans un monde pré digital, pauvre en information, saute au profit de la qualité des produits et services, qui devient l'asset le plus stratégique des entreprises.

Je suis d'accord sur le fait qu'internet fragilise potentiellement les marques. Tout d'abord effectivement parce qu'il contribue à créer une transparence qui ne leur donne pas droit à l'erreur par rapport à l'expérience consommateur, celle ci pouvant à tout moment être relayée négativement ou positivement auprès du plus grand nombre.

Le 2ème facteur de fragilisation des marques à l'ère digitale est qu'elles doivent faire face à un environnement beaucoup plus concurrentiel. Ce pour une raison très simple: internet réduit les barrières à l'entrée, en donnant la possibilité à n'importe quel produit ou service d'être exposé au plus grand nombre pour un coût marginal.

De là à dire qu'internet va devenir le fossoyeur des marques, c'est aller très loin. Trop loin en fait.

Tout d'abord parce que c'est accorder une rationalité systématique aux individus en phase d'achat qui ne correspond pas systématiquement à la réalité, loin de là (voir là dessus Et l'émotion bordel!)

Ensuite parce qu'internet est aussi bien sûr une source d'opportunités extraordinaires pour les marques:

- c'est tout d'abord un gigantesque bouillon d'insights permettant d'appréhender précisément les besoins des consos, de connaître en temps réel leur état d'esprit vis à vis des marques et des produits.

- La réduction des coûts qu'il induit est logiquement un facteur de réduction des coût marketing, grâce à un ciblage plus précis, grâce à des contenus produits plus économiquement, grâce à des outils de mesure permettant une meilleure optimisation des plans market et com.

- L'espace d'expression offert par le digital permet une communication plus en profondeur (via le brand content) et plus incarnée (via l'interaction qu'autorise les outils de web social).

- Internet permet enfin d'industrialiser le bouche à oreille et donc de mettre sous le nez des prospects la satisfaction des clients, via des ratigs, témoignages,...

Et d'ailleurs l'ère digitale a consacré un nombre important de marques icôniques: Google, Apple, Amazon, Yahoo, Red Bull, Airbnb, Facebook, Uber,...

En fait ce que sous tend cet article du New Yorker, est que la marque est un outil plus important que par le passé pour défendre une entreprise dans un environnement plus complexe et concurrentiel que jamais. Ce qui implique 2 choses:

La 1ère: la stratégie de marque doit être conçue très en amont et, notamment en amont de la conception des produits, pour leur donner tout le sens et la cohérence dont ils vont avoir besoin dans un univers plus concurrentiel et transaprent que jamais (voir là dessus Branding in the post digital world).

La 2ème est qu'aujourd'hui pour pouvoir piloter efficacement une marque, il faut une maîtrise du digital et de toutes ses arcanes afin de préserver les marques dans cet environnement beaucoup plus complexe mais aussi pour en saisir toutes les opportunités.

 

 

La conquête de l'indifférence

Une centaine de slides qui mettent les choses au point sur le désintérêt que les consommateurs portent aux marques.

Désintérêt qui implique de placer l'humilité au point de départ de toute démarche créative.

 

The conquest of indifference from Martin Weigel

 

Facebook mérite t'il son argent?

Déclaration intéressante de Sheryl Sandberg lors de la conférence Internet & Technology organisée cette semaine par Goldman Sachs:

"nous devons mériter l'argent que nous gagnons".

( totalité de l'intervention que je vous conseille d'écouter: ici)

Cette phrase fait écho à des articles écrits par Grégory Pouy et Flavien Chantrel et apparus cette semaine aussi dans la blogosphère française. Des articles qui alimentent la polémique autour de la vertu du modèle publicitaire de Facebook.

Au coeur de la polémique: le système de edgerank de Facebook. Au nom de la pertinence du contenu diffusé sur la timeline de chaque membre du réseau, celui ci empêche en effet les marques de diffuser gratuitement leur contenu en moyenne à 90% des fans de leurs pages.

Les "anti Facebook" y voient une prise en otage des marques qui, après avoir dû souvent investir pour constituer une base importante de fans, doivent payer une seconde fois pour avoir la possibilité de les exposer à leurs posts. Ils ajoutent à çà les probématiques de constitutions de bases de fans frauduleuses, pour en conclure que la pub sur Facebook ne fait aucun sens.

Les "pros Facebook" voient dans le edgerank un moyen de préserver la qualité de l'expérience utilisateur.

Mon 1er point de vue: Les 2 positions se tiennent.

Mon 2ème point de vue: il faut dépasser cette polémique et reconnaître l'énorme potentiel publicitaire de Facebook, même si cette marque media a encore 2 problèmes à régler dans le domaine.

Le potentiel publicitaire de Facebook: celui de la TV+celui du search+celui du social !!

Ca ne reste qu'une déclaration, mais le volontarisment affirmé par Sheryl Sandberg pour développer des offres efficaces d'un point de vue business est plutôt rassurant. On ne voit pas çà systématiquement dans l'industrie de la pub, or c'est un enjeu clé.

Plus objectivement, Facebook a 4 énormes atouts pour apporter des solutions publicitaires ultra efficaces:

- La taille de son audience qui est colossale bien entendu.

- L'engagement de cette audience dont le temps passé quotidien sur Facebook est très important.

- La capacité du réseau à targeter finement cette audience massive grâce à la masse d'information que celle ci y laisse.

- La capacité du réseau à industrialiser le buzz, puisque le partage est le principe même de ce site.

A travers ces 4 atouts, Facebook réunit ainsi à la fois les avantages de google (audience massive+ciblage hyper fin), ceux de la TV (audience massive+engagement élevé) et va même au delà en offrant la possibilité d'industrialiser la dimension earned media.

Donc un vrai Nirvana pour nous autres publicitaires. Un Nirvana, vraiment? Pas encore, car Facebook fait par ailleurs face à des enjeux importants sur ses solutions publicitaires.

Les 2 enjeux publicitaires de Facebook: proposer des formats plus engageants et jouer un rôle dans le "purchase path" des consommateurs.

 Le 1 er enjeu de Facebook est donc lié à ses formats actuels. Ils sont dans l'air du temps puisque d'inspiration native, avec donc la volonté de faire en sorte qu'ils soient le mieux intégrés et le moins interruptifs possibles de l'expérience consommateur...à tel point qu'ils passent inaperçus.

Et de ce fait le potentiel que Facebook a de pouvoir engager massivement une audience (dans l'esprit de ce que permet la TV) est gâché publicitairement par des formats en contradiction avec l'expérience éditoriale.

Par rapport à ce point, le récent lancement de Paper est une initiative intéressante et peut être une solution à ce problème.

Inspiré de Flipboard, le principe de l'appli Paper est très simple: rendre l'expérience Facebook beaucoup plus esthétique et convivale. Très simple et selon moi très smart au regard du modèle économique de Facebook: la pub esprit native ad. En rendant le contenu beaucoup plus esthétique, Facebook va probablement offrir de nouvelles solutions publicitaires, toujours très intégrées à "la ligne éditoriale" du site et donc beaucoup plus engageantes sur Paper, ce qui en renforcera bien sûr l'efficacité.

 

Le 2ème enjeu est je pense le plus complexe. Une des faiblesses publicitaires actuelles de Facebook, par rapport à Google en l'occurence, est que l'expérience de ce site est totalement déconnectée du processus de décision d'achat des consommateurs. Quelle que soit la catégorie de produit, Facebook, contrairement à Google, n'est pas aujourd'hui considéré comme un point de passage systématique dans la recherche d'informations en vue d'un achat.

Celà rend logiquement plus complexe l'ambition de Sheryl Sandberg de développer des offres publicitaires très efficaces d'un point de vue business.

C'est probablement pour réduire cette compléxité que Facebook fait de graph search une des priorités de développement des mois et des années à venir. L'ambition dans ce cadre est d'améliorer les fonctionnalités de recherches d'informations sur le réseau pour que celui ci soit beaucoup plus souvent utilisé, comme alternative ou en remplacement de Google. Avec bien sûr, un potentiel là aussi extraordinaire puisque, contrairement à Google, l'information disponible est issue des consommateurs et notamment des proches de ceux qui effectueront les recherches. Donc de bien plus grande valeur perçue. (voir sur ce sujet: avec Graph search, Facebook se rapproche de l'acte d'achat)

 Alors? Facebook mérite t'il son argent? Je dirais que oui et je dirais surtout qu'il se donne les moyens d'en mériter beaucoup beaucoup plus.

A suivre...

 

 

 

Digitalisation durable

On voit ici et là un drôle d'indicateur de la digtalisation des mix de communication. Un indicateur drôle...et assez dangereux. Il s'agit du poids du digital dans les investissements en communication. Avec bien sûr un objectif fixé chaque d'année qui est de faire croître ce poids du digital.

Cet indicateur a le mérite d'affronter avec volontarisme les mutations en cours du secteur de la pub. D'autres industries (à commencer par celle de la musique) ont été moins volontaristes et l'ont payé très cher.

Mais les effets de ce KPI peuvent être aussi néfastes.

Ce KPI est dangereux pour deux raisons clés:

- il ne permet pas de construire une courbe d'expérience du digital.

En se focalisant en priorité sur l'évolution du poids des investissements digitaux, on reste dans une démarche centrée sur un indicateur intermédiaire et déconnecté des enjeux stratégiques de marques. Ainsi on ne se donne pas les moyens d'apprendre des activations digitales mises en place ni donc de construire une courbe d'expérience dans le domaine. Or la construction de celle ci est clé dans cette phase de mutation où les repères sont à reconstruire.

Au passage, il est en contradiction avec l'une des grandes opportunités offertes par la digitalisation des points de contact: celle de la possibilité offerte aux différents acteurs de la com de mesurer plus précisément l'effet de leurs actions sur les enjeux des marques et des entreprises.

-  Plus globalement, il peut contribuer à dégrader l'efficacité globale des campagnes.

En exploitant ce KPI, on part d'un postulat non vérifié. Celui présupposant que puisqu'il s'agit de digital c'est systématiquement plus efficace que des leviers offline. Cette présuposition n'est bien sûr pas systématiquement juste. Et elle engendre donc un risque: celui qu'au nom de la modernisation des approches de communication, on en réduise en fait l'efficacité.

- Des indicateurs plus adaptés au nouveau contexte.

Pour continuer à aller de l'avant mais de manière plus vertueuse, il serait préférable d'utiliser 2 autres indicateurs inspirés de la règle du 70/20/10 utilisée par Coca Cola ou Google (voir notamment The 70/20/10 model)

Le 1er mesurerait le poids des investissements de communication dédiés à des tests de solutions de communication totalement inédites. Pour continuer à être volontariste dans ce paysage en mutation, on fixerait ainsi l'obligation d'investir 5 à 10% des investissements globaux par exemple sur des solutions de communication digitale totalement inédites.

Ainsi on resterait dans une démarche proactive vis à vis du digital mais en étant plus cohérent            avec ce qu'il implique, puisque cette part d'investissement serait dédié à l'essai de solutions            totalement inédites qu'on renouvellerait donc chaque année

Le 2d prendrait en considération le poids des investissements digitaux dans le mix de communication global qui ont produit des effets supérieurs ou égaux aux objectifs qui leurs étaient assignés. On fixerait ainsi par exemple l'objectif d'atteindre 15 à 20% des investissements dédiés à des leviers digitaux qui se sont avérés efficaces. Ce de façon à créer une pression sur une construction rapide mais aussi durable de la montée en puissance l'expertise dans ce nouvel environnemment.

Ainsi on resterait dans une approche volontariste face aux mutations en cours, tout en étant vertueuse puisque mesurée et permettant de construire une courbe d'expérience dans ce nouvel environnement.

 

L'ère est au starts up, bonne nouvelle pour les grandes agences

Il se passe encore un truc avec les starts up. Comme à la fin des années 90, elles se mettent à proliférer. Avec une différence majeure: elles semblent plus régulièrement associées à un business model vertueux.

2 raisons derrière ce renouveau:

- le besoin de nouvelles formes d'expériences de la part des consommateurs (voir là dessus les travaux intéressants faits par l'Obsoco sur les consommations émergentes).

- l'amenuisement des barrières à l'entrée:

• Les coûts d'infrastructures et de production baissent avec l'évolution des technologies
• Internet permet d'avoir accès et d'interagir plus facilement avec un bassin de population très large.

On constate ce déploiement de nouveaux acteurs dans les médias notamment (My Little Paris, Buzz feed, Minute Buzz ou Melty en sont de très beaux exemples) mais aussi dans les technologies ou les agences.

Tous ces nouveaux acteurs sont une formidable opportunité pour les grandes agences pour les aider à se revigorer et faire évoluer leurs promesses de valeurs.

Pourquoi?

- Parce que la plupart des innovations significatives de ces dernières années viennent de ces nouveaux acteurs. Ces derniers constituent donc une formidable source d'inspiration pour les grandes agences. A titres d'exemples:

• My Little a fait d'un format désuet la newsletter, un formidable outil de connection émotionnelle entre les marques et leurs cibles.
• Minute Buzz ou Buzz feed ont le mieux compris comment inscrire des marques médias dans un écosystème digital et social.
• Melty a su repenser le brand content.
• Criteo dans les technos a porté le ciblage a un niveau impressionnant d'excellence.

- Parce que ces succès sont le résultat d'une compréhension fine des nouveaux médias et des nouveaux modes de consommations.

- Parce que ces nouveaux acteurs ont une forte motivation et de bonnes raisons pour collaborer avec les grandes agences, dont l'accès aux plus grands annonceurs représentent une grande opportunité pour eux.

- Et enfin parce que c'est la meilleure des étapes préalables à des acquisitions réussies.

Pour que cette collaboration soit vertueuse pour tout le monde et notamment pour les grandes agences, elle doit prendre la forme de partenariats structurés et conçus stratégiquement.

Cela implique plusieurs choses  pour les agences établies:

- identifier et sélectionner un pool de partenaires les mieux à mêmes de nourrir ce besoin de renouveau.

- intégrer bien sûr une dimension opérationnelle et court termiste dans ces deals en permettant à ces nouveaux acteurs d'avoir accès aux clients des grandes agences et de développer rapidement leur business.

- Mais voir aussi plus grand:

•  En donnant accès aux comités de direction des grandes structures aux fondateurs des starts up pour que ceux ci nourrissent de leur fraîcheur tous les aspects de la réflexion stratégique (direction, organisation, process, gestion des ressources).
• En créant des moments de rencontres avec les opérationnels pour que cette compréhension des mutations en cours soit diffusée à l'ensemble des couches des grandes agences.
• En faisant des dirigeants des grandes agences des sponsors des starts up sélectionnées pour apporter leur expériences à ces jeunes pousses.
• En mettant à disposition des starts up sélectionnées certains hauts potentiels des grandes agences, ce qui permettra:
•    D'accompagner le développement de ces starts up en mettant à leurs disposition des ressources talentueuses
•    De nourrir par l'expérience la compréhension par les hauts potentiels des mutations de consommations et de nouvelles formes de management.
• De maintenir la motivation et donc de retenir ces hauts potentiels en leur donnant accès à des challenges pas toujours possibles dans des structures arrivées à maturité.
• En connectant les clients des grandes agences avec ce bassin de starts up pour leur faire bénéficier de ce vent de fraîcheur et de renouveau dans leurs propres réflexions stratégiques.

 

 

 

 

Native ad ou Naive ad ?

Le Native advertising est aujourd'hui suspect pour 2 raisons:

- C'est ni plus ni moins que le rebranding de formats de communication qui existent depuis des lustres: le publi-reportage et le brand content.

- c'est l'un des gros buzzwords du moment, au point de le faire apparaître comme une nouvelle illustration de la propension que nous avons parfois dans le monde du marketing à nous prendre à nos propres artifices, en l'occurence celui de re packager du vieux pour lui donner l'illusion du hype.

Même s'il est vrai que mis à part le nom, il n'y a rien de nouveau dans le Native advertising, je rejoins Le Monde notamment (voir la plateforme native ad de la régie du Monde), pour y voir une tendance de fond de la pub et des médias. Ce parce que le native ad permet de répondre à un enjeu crucial et commun auxquels la com et les médias doivent faire face: celui de la création de nouvelles offres de valeur dans un contexte de crises systémiques.

Ce qui sous-tend cet enjeu de création de valeur est lié au fait que le format historique et phare d'expression de la communication média, la publicité, soufre d'un rendement de plus en plus décroissant, rendement décroissant parce que la pub n'est plus suffisante pour contribuer à créer un engagement entre des consommateurs sur sollicités et les marques.

Face à cet enjeu d'engagement aux marques, les médias ont un actif central qui représente une opportunité: leurs équipes rédactionnelles. C'est en effet le métier des journalistes que d'engager des gens en leur racontant des histoires. (cet actif est  d'ailleurs plus stratégique encore que l'autre piste évoquée pour permettre aux médias de recréer de la valeur: la data. Ce parce que les journalistes sont au coeur de l'offre de valeur des médias, quand la data ne relève pas de leur savoir faire et leur impose donc de dépendre d'autres structures).

Pour que cet actif éditorial puisse contribuer à créer de la valeur pour les marques, les agences sont par ailleurs indispensables aux médias pour leur apporter la compréhension des consommateurs, des marques et des enjeux business et marketing des annonceurs.

Ainsi le native advertising, qui est donc cette rencontre entre le savoir faire des médias et celui des agences, apparaît comme une réponse pertinente à l'enjeu central et commun des médias et des agences, celui de la re création de valeur.

 

La bonne blague de Carambar

Le canular organisé par Carambar autour de la disparition de ses blagues aura donc fait massivement réagir: Quand la rumeur a commencé à gonfler, quand le canular a été révélé et même après coup.

Est ce un succès ou un échec? On le saura vraiment quand on aura vu l'impact sur l'image de la marque et son business.

Ceci étant dit, malgré les commentaires assez négatifs que j'ai pu lire ou entendre dans le microcosme de la pub, on peut dores et déjà dire que cette campagne aura été un grand succès en terme d'engagement des individus et par rapport à l'enjeu (stratégique) de top of mind de la marque Carambar.

J'ai été pour ma part impressionné par la maîtrise dont a fait preuve Fred & Farid, l'agence à l'origine de ce canular. Maîtrise aussi bien dans la conception que dans l'execution de cette campagne.

- Une campagne brillamment conçue grâce à une fine compréhension de la marque et un insight super juste.

• Tout est partie d'une fine compréhension de Carambar et de sa perception: celle d'une marque patrimoniale que les français ne voient plus vraiment mais à laquelle ils sont profondément attachés et qui s'incarne par un asset central: ses blagues potaches.

• Sur cette base, l'agence a identifié un insight très simple mais aussi très juste: on réalise qu'on aime vraiment quelqu'un ou quelque chose qui fait partie de notre vie depuis longtemps quand on prend conscience qu'on peut le perdre.

- Et de là est parti une campagne brillament activée, grâce à une profonde compréhension de l'écosystème media et une maîtrise parfaite d'une panoplie élargie d'outils de communication.

• Comme nous le savons tous aujourd'hui, pour communiquer efficacement, il faut savoir dépasser le strict discours publicitaire. Celui ci tend à devenir galvaudé et n'est aujourd'hui efficace que grâce à des investissements très massifs ou lorsqu'il s'inscrit dans un écosystème de communication plus large, s'appuyant sur du contenu éditorial et du contenu exprimé par les consommateurs eux mêmes. C'est ce que Fred & Farid et Kraft ont parfaitement compris en déployant une activation globale et dont le point de départ a été contrairement aux habitudes du secteur, le media earned.

• La qualité de l'activation est aussi liée au fait que l'agence et l'annonceur ont montré une maîtrise parfaite d'une panoplie large d'outils de communication au delà des techniques publicitaires; et particulièrement les outils RP qui ont fait mouche vis à vis des media et les outils de social media qui ont permis un relais massif parmi les individus.

 

Plus globalement, cette campagne nous montre que si les agences veulent continuer à engager les consommateurs et donc continuer à créer de la valeur pour leurs clients, elles doivent faire muter leurs mindsets et leurs organisations.

En terme de mindset, Cela implique qu'elles doivent aujourd'hui comprendre l'écosytème media dans son ensemble et donc dépasser la pure technique publicitaire.

En terme d'organisation, cela implique de faire entrer de nouvelles ressources (au delà des specialistes social media, des spécialistes RP voire des journalistes) et de mettre en place de nouvelles organisations et de nouveaux process permettant d'intégrer stratégiquement ces nouvelles ressources et de vivre au vrai rythme des media et de leur mode de consommation, celui du temps réel. (voir là dessus La mutation des agences et L'ère du real time brand management). 

 

Google, la presse et le partage de la valeur

Le 1er février dernier, Google et l'association de la presse française d'information ont annonçé un accord historique. Google y accepte d'octroyer 60 millions d'euros à la presse française  d'information pour aider celle ci à innover et développer sa numérisation.

Cet accord a fait suite à de longues négociations. A l'origine de celles ci, la presse française considère que Google lui a subtilisé une partie de la valeur qu'elle crée en profitant de son contenu pour attirer ses usagers (via Google actualités notamment) et en monétisant à son seul profit cette audience. Résultat: 1 milliards d'euros de manque à gagner pour la presse française d'information qui correspond au chiffre d'affaires de Google en France. Et l'association de réclamer un partage de la valeur perçue aujourd'hui par Google.

Le sujet est à la convergence du business, des mutations profondes du paysage media, des implications que celles ci peuvent avoir sur la société et du rôle que les entreprises et les états doivent jouer dans ce cadre. Donc un sujet fascinant.

 D'un point de vue business tout d'abord, la revendication de l'association est bien sûr injustifiée. La valeur captée par Google n'est en aucun cas créée ni même co créée par les marques d'informations:

- Google ne tire que marginalement son succès d'audience de requêtes sur l'actualité.

- Son offre publicitaire apporte une valeur ajoutée  significative, mesurable et spécifique par rapport à celles proposées par les marques media d'information (elles mêmes pertinentes pour d'autres objectifs de communication).

- Google est un pourvoyeur d'audience et donc de business pour les sites des marques media.

Si en revanche on observe le sujet d'un point de vue sociétal, la donne est différente. La digitalisation du paysage media met en danger les marques media d'informations. Dans ce cadre, elles ont eu tout d'abord un 1er enjeu qui a été de développer des assets digitaux et d y attirer une audience massive. Plusieurs d'entre elles y sont parvenues avec brio (Le Figaro, Le Monde, 20 minutes, ...). Le 2ème enjeu, celui du modèle économique, n'a en revanche pour le moment pas été véritablement résolu. Les marques media d'informations ne parviennent pour le moment pas à compenser le chiffre d'affaires en baisse sur leurs supports offline par les revenus générés sur le digital. Ce qui les met en danger. Or ces acteurs ne sont pas seulement des entreprises. Ils sont bien sûr aussi des acteurs clés de la démocratie en constituant un contre pouvoir potentiel au pouvoir politique. La menace que fait peser le digital sur ces journaux est donc très grave.

Et c'est sur ce rôle sociétal qu'Eric Schmidt s'est appuyé pour justifier l'engagement de Google. Google a besoin de stabilité politique sur ses principaux marchés donc de contre pouvoirs forts. Plus prosaiquement, Google a aussi besoin pour son business que les marques media d'information sachent adapter au mieux leur contenu à ce nouvel environnement digital pour que toujours plus de monde s y connecte, toujours plus souvent et toujours plus longtemps. L'engagement de Google dans le cadre de l'accord conclu n'est d'ailleurs pas que financier. La firme de Mountain view y met aussi ses ressources et son expertise à disposisition gracieuse des marques media pour qu'elles puissent innover sur le digital et trouver un modèle économique vertueux.

Cette démarche incarne une autre définition du partage de la valeur que celle revendiquée par les représentants de la presse d'information. Celle développée par Michael Porter dans un article publié il ya 2 ans dans la Harvard Business Review: Creating shared value.

Ce que Michael Porter y dit en résumé est illustré par ce que Google revendique dans le cadre de cet accord: pour continuer à prospérer, les entreprises doivent dépasser leurs seuls intérêts immédiats, prendre en compte l'ecosystème dans lequel elles se trouvent et chercher à prendre en compte et servir les intérêts de différentes parties prenantes qui le constituent et donc contribuer au développement de ce qui les entoure au delà de leurs enjeux propres. 

Une démarche donc très moderne et smart de la part de Google.

 

Une démarche certes moderne et smart mais dont Google n'a pas été l'initiateur unique.

Dans son article Michael Porter insiste sur le fait que cette démarche de partage de la valeur doit être l'initiative des entreprises et qu'elles ne s'en porteront que mieux. Or dans le contexte de cet accord, les négociations ont duré plusieurs mois et n'ont pu aboutir que grâce à la pression exercée par l'Etat Français. Un partage de valeur et une défense des intérêts d'un acteur clé de l'ecosystème media et politique qui n'a pu se réaliser que grâce à l'intervention publique, qui a donc jouer un rôle essentiel. Et donc qui apparait comme l'acteur décisif de la préservation de ce type d'équilibre.

Ce sachant bien sûr que le gouvernement a un intérêt qui lui est propre dans ce cadre: celui de soutenir/défendre un organe qui contribue à forger son image auprès des électeurs.

Complexe monde... 

La mutation des agences

Harvard et Wharton, 2 des business schools les plus prestigieuses au monde, consacrent en ce moment dans leurs publications des dossiers sur les  mutations de l'industrie de la pub (voir The future of advertising and Advertising 2020 )

C'est plutôt bon signe, celui d'un changement profond encore à venir.

Les raisons en sont maintenant bien connues:

- La digitalisation

Avènement en tant que mass media de nouveaux touchpoints digitaux (PC, smartphones, tablettes)accompagnés de modes de consommations spécifiques à chacun.

Digitalisation massive des media traditionnels et transformations en cours de leurs modes d'utilisations.

- Convergence des devices et de leurs usages.

- Maturité et lassitude des consommateurs vis à vis des approches marketing/com traditionnelles.

- Ultra compétitivité des marchés liée à la globalisation et à la pression exercée sur les entreprises.

- Maturité de ces marchés qui oblige les acteurs à concevoir de nouveaux modèles pour continuer à se développer, voire pour subsister.

Face à ces opportunités et ces menaces, Wharton et Harvard analysent les changements que les marques et les agences doivent opérer:

- Maîtrise de la big data pour une mesure récurrente de la performance des marques, garant d'un rendement optimal dans un contexte de pression maximale.

- Abandon du seul discours proclamatoire au profit d'une démarche plus concrète où la marque se légitime en apportant services et divertissements aux consommateurs.

- Gestion en temps réel de la vie des marques pour vivre au rythme de leurs prospects et clients et s'ancrer au mieux dans leur quotidien.

Un article notamment synthétise bien ces enjeux: Stop selling ads, do something useful.

Même si notre industrie est secouée depuis maintenant plusieurs années, tout ceci me fait penser que nous sommes encore à l'aube de changements profonds dans nos organisations et nos façons de travailler.

 Dans le domaine des agences media notamment, tout ceci implique de faire rentrer des expertises totalement nouvelles et de modifier significativement  les organisations et process pour déployer une démarche bought-owned-earned vertueuse.

Des expertises nouvelles à intégrer:

-Des journalistes et des professionnels de l'entertainment pour développer un story telling répondant aux nouvelles attentes des consommateurs et susceptible donc d'apporter une vraie valeur ajoutée dans le domaine du media owned.

- Des profils capables de développer des services en phase avec les marques, leur posture et leurs produits, toujours dans le cadre d'un media owned adapté aux nouveaux enjeux.

- Des professionnels des RP pour faire en sorte que ce contenu soit relayé par les marques media (media earned optimisé).

- Des experts du social media pour favoriser participation et partage (dans le cadre là aussi d'un media earned optimal pour faire en sorte que la marque soit engageante).

- Des experts CRM capables d'ancrer dans le quotidien cette nouvelle approche de la communication servicielle, relationnelle et davantage personnalisée.

- Des dataminers pour exploiter globalement et avec intelligence toute la data potentiellement utilisable.

Des organisations réinventeées:

- Au sein des départements conseils, une question qui se pose depuis plusieurs années est de quelle manière doivent s'intégrer expertises digitale et offline. Face à la profondeur des mutations en cours, je pense que la question de l'association d'expertises qui sont devenues tactiques (et donc ne sont plus au coeur des stratégies à concevoir) n'est plus d'actualité. L'enjeu dans ce cadre est d'identifier et d'accompagner des profils ayant suffisamment de vision pour comprendre l'utilité de ces nouveaux modes de communications, tout en ayant le drive nécessaire pour guider clients et équipes dans cette mutation.

- Les process internes et externes doivent être suffisamment souples et rapide pour permettre aux stratégies de communication des marques de vivre au rythme de leurs consommateurs et de s'ancrer dans leur quotidien (voir L'ère du real time brand management).

- Les équipes insights, études et tracking doivent être réunies et intégrées au sein des départements conseil pour permettre ce pilotage efficace au quotidien au plus proche du pilotage intégré des comptes.

- Elles doivent être leadées par des profils capable d'intégrer et synthétiser toute la riche matière disponible.

Ces transformations sont profondes et mettront du temps à se mettre complètement en oeuvre, sachant que les vainqueurs seront les agences les plus rapides dans cette mise en oeuvre efficace.

Celles ci impliquent de faire du change management un enjeu stratégique majeur des agences.

Elle peut aussi impliquer le développement de structures pilotes (agences dans l'agence) qui avec l'aide de clients aux même en pointe serviront de laboratoire du changement (voir sur ce type d'approche un article intéressant de John P Kotter: Accelerate )